Практика построения интегрированной системы внутреннего контроля и управления рисками
Risk Control System | MTV
#управление бизнесом
Контроль - это не то, что вы думаете: 4 инсайта, которые изменят ваш взгляд на управление
Система внутреннего контроля и управления рисками
Слово «контроль» в бизнесе часто вызывает негативные ассоциации. Для многих оно стало синонимом недоверия, бюрократии или микроменеджмента — надзора, который сковывает инициативу и демотивирует команду.
Однако это устаревший и ограниченный взгляд. Современное управление рассматривает контроль не как инструмент наказания, а как систему обратной связи, которая служит навигатором для всей организации, позволяя вовремя корректировать курс и уверенно двигаться к целям.
В этой статье мы раскроем четыре ключевых инсайта о контроле, которые помогут вам по-новому взглянуть на этот важнейший элемент управления и использовать его для роста, а не для ограничений.
Однако это устаревший и ограниченный взгляд. Современное управление рассматривает контроль не как инструмент наказания, а как систему обратной связи, которая служит навигатором для всей организации, позволяя вовремя корректировать курс и уверенно двигаться к целям.
В этой статье мы раскроем четыре ключевых инсайта о контроле, которые помогут вам по-новому взглянуть на этот важнейший элемент управления и использовать его для роста, а не для ограничений.
Инсайт №1: Контроль — это не проверка, а компас и обратная связь.
Первое заблуждение — сводить понятие контроля к «системе наблюдения в целях проверки». На самом деле, это понятие намного шире и глубже. В управленческой науке существует множество определений, которые показывают его многогранность:
Таким образом, в современном менеджменте контроль — это, прежде всего, функция управления, обеспечивающая обратную связь. Его задача — не просто констатировать ошибки постфактум, а давать команде и руководству информацию, необходимую для корректировки курса и принятия своевременных решений.
Инсайт №2: Настоящий контроль происходит не в конце, а на каждом шагу.
Идея о том, что контроль — это лишь заключительный этап, напрямую вытекает из узкого понимания этого термина. На самом деле, эффективный контроль пронизывает всю деятельность организации от начала и до конца. Существует три основных вида контроля, которые действуют на разных стадиях:
Такой интегрированный подход позволяет не просто фиксировать проблемы, когда уже поздно, а предотвращать их, гибко реагировать на изменения и непрерывно улучшать процессы.
Инсайт №3: Контроль — это работа каждого, а не только начальника.
Еще одно важное изменение во взглядах на контроль — это переход от модели внешнего надзора к модели общей ответственности. Эффективная система внутреннего контроля не может быть задачей одного человека или отдельного департамента. Это зона ответственности всей команды.
Эту идею прекрасно иллюстрирует следующая цитата:
«Внутренний контроль переносит нас туда, где мы хотим оказаться, без сюрпризов по дороге. Внутренний контроль — это ответственность каждого... Внутренний контроль — это каждый сотрудник компании: от собственника до рядового сотрудника».
Этот сдвиг в мышлении критически важен. Когда каждый сотрудник понимает цели процессов, в которых он участвует, и свою роль в их достижении, контроль перестает быть внешней угрозой и становится внутренним инструментом саморегуляции. Такой подход напрямую содействует целенаправленной работе всех структурных подразделений, эффективному использованию ресурсов и соблюдению законодательства, создавая культуру осознанности и ответственности.
Инсайт №4: Цель контроля — не абсолютная гарантия, а «разумная уверенность».
Можно ли создать систему, которая на 100% гарантирует отсутствие ошибок и достижение всех целей? COSO (The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) — одна из самых авторитетных в мире моделей внутреннего контроля — дает на этот вопрос однозначный ответ: нет.
Ключевая идея модели COSO заключается в том, что внутренний контроль предназначен для обеспечения «разумной уверенности», а не абсолютных гарантий.
Этот нюанс критически важен, поскольку отражает три фундаментальных принципа, которые формируют реалистичный взгляд на управление:
Контроль — это средство, а не самоцель. Он представляет собой нелинейный, динамический процесс, который должен служить достижению конкретных бизнес-целей, а не существовать ради самого себя.
Контроль зависит от людей. Любые политики и регламенты реализуются людьми на всех уровнях компании, а человеческий фактор исключает абсолютную безошибочность.
Контроль может обеспечить лишь достаточную уверенность. Он не дает абсолютных гарантий, но создает реалистичную и управляемую уверенность в том, что компания движется в правильном направлении, ее активы в безопасности, а отчетность достоверна.
Стремление к тотальному контролю неэффективно и часто вредно. Цель — создать систему, которая обеспечивает разумный уровень уверенности, адаптирована к структуре организации и помогает достигать целей.
Заключение: От надзора к навигации
Переосмысление контроля — это переход от парадигмы ограничивающего надзора к идее интеллектуальной навигационной системы, которая содействует эффективному использованию ресурсов и целенаправленной работе всей команды.
Правильно выстроенный контроль не мешает, а помогает уверенно двигаться к общей цели, избегая «сюрпризов по дороге».
Как изменится ваша работа, если вы начнете воспринимать контроль не как ограничение, а как инструмент для повышения операционной эффективности и для достижения общих целей?
Первое заблуждение — сводить понятие контроля к «системе наблюдения в целях проверки». На самом деле, это понятие намного шире и глубже. В управленческой науке существует множество определений, которые показывают его многогранность:
- Общая функция управления — определяет степень достижения целей и позволяет переходить к новому циклу управления: корректировке целей или постановке новых.
- Вид обратной связи — способ получения информации об экономических и социальных процессах или других объектах управления.
- Процесс — обеспечивает функционирование объекта в соответствии с принятыми управленческими решениями, направленными на успешное достижение поставленных целей.
- Стадия управленческой деятельности — распространенный, но неполный взгляд, рассматривающий контроль как завершающий этап, позволяющий сопоставить достигнутые результаты с запланированными.
Таким образом, в современном менеджменте контроль — это, прежде всего, функция управления, обеспечивающая обратную связь. Его задача — не просто констатировать ошибки постфактум, а давать команде и руководству информацию, необходимую для корректировки курса и принятия своевременных решений.
Инсайт №2: Настоящий контроль происходит не в конце, а на каждом шагу.
Идея о том, что контроль — это лишь заключительный этап, напрямую вытекает из узкого понимания этого термина. На самом деле, эффективный контроль пронизывает всю деятельность организации от начала и до конца. Существует три основных вида контроля, которые действуют на разных стадиях:
- Предварительный контроль: Осуществляется еще на стадии планирования. Это зона ответственности высшего руководства и риск-менеджеров. Его цель — оценить ресурсы, условия и планы, чтобы заранее предотвратить возможные риски и проблемы.
- Текущий контроль: Происходит непосредственно в процессе выполнения планов. Его ведут линейные руководители и сотрудники с функциями контроля. Он позволяет отслеживать ход работы, измерять промежуточные результаты и оперативно реагировать на отклонения от заданного курса.
- Последующий контроль: Проводится после завершения определенного этапа или всего проекта. В нем участвуют как линейные, так и высшие руководители, а также внутренние контролеры. Его задача — сопоставить достигнутые результаты с запланированными, проанализировать причины отклонений и использовать выводы для корректировки будущих целей.
Такой интегрированный подход позволяет не просто фиксировать проблемы, когда уже поздно, а предотвращать их, гибко реагировать на изменения и непрерывно улучшать процессы.
Инсайт №3: Контроль — это работа каждого, а не только начальника.
Еще одно важное изменение во взглядах на контроль — это переход от модели внешнего надзора к модели общей ответственности. Эффективная система внутреннего контроля не может быть задачей одного человека или отдельного департамента. Это зона ответственности всей команды.
Эту идею прекрасно иллюстрирует следующая цитата:
«Внутренний контроль переносит нас туда, где мы хотим оказаться, без сюрпризов по дороге. Внутренний контроль — это ответственность каждого... Внутренний контроль — это каждый сотрудник компании: от собственника до рядового сотрудника».
Этот сдвиг в мышлении критически важен. Когда каждый сотрудник понимает цели процессов, в которых он участвует, и свою роль в их достижении, контроль перестает быть внешней угрозой и становится внутренним инструментом саморегуляции. Такой подход напрямую содействует целенаправленной работе всех структурных подразделений, эффективному использованию ресурсов и соблюдению законодательства, создавая культуру осознанности и ответственности.
Инсайт №4: Цель контроля — не абсолютная гарантия, а «разумная уверенность».
Можно ли создать систему, которая на 100% гарантирует отсутствие ошибок и достижение всех целей? COSO (The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) — одна из самых авторитетных в мире моделей внутреннего контроля — дает на этот вопрос однозначный ответ: нет.
Ключевая идея модели COSO заключается в том, что внутренний контроль предназначен для обеспечения «разумной уверенности», а не абсолютных гарантий.
Этот нюанс критически важен, поскольку отражает три фундаментальных принципа, которые формируют реалистичный взгляд на управление:
Контроль — это средство, а не самоцель. Он представляет собой нелинейный, динамический процесс, который должен служить достижению конкретных бизнес-целей, а не существовать ради самого себя.
Контроль зависит от людей. Любые политики и регламенты реализуются людьми на всех уровнях компании, а человеческий фактор исключает абсолютную безошибочность.
Контроль может обеспечить лишь достаточную уверенность. Он не дает абсолютных гарантий, но создает реалистичную и управляемую уверенность в том, что компания движется в правильном направлении, ее активы в безопасности, а отчетность достоверна.
Стремление к тотальному контролю неэффективно и часто вредно. Цель — создать систему, которая обеспечивает разумный уровень уверенности, адаптирована к структуре организации и помогает достигать целей.
Заключение: От надзора к навигации
Переосмысление контроля — это переход от парадигмы ограничивающего надзора к идее интеллектуальной навигационной системы, которая содействует эффективному использованию ресурсов и целенаправленной работе всей команды.
Правильно выстроенный контроль не мешает, а помогает уверенно двигаться к общей цели, избегая «сюрпризов по дороге».
Как изменится ваша работа, если вы начнете воспринимать контроль не как ограничение, а как инструмент для повышения операционной эффективности и для достижения общих целей?
Мнацаканова Татьяна Владимировна
Автор корпоративной программы по риск-менеджеру и внутреннему контролю
