Практика построения интегрированной системы внутреннего контроля и управления рисками
Risk Control System | MTV
#бизнес-процессы
Четыре секрета бизнес-процессов, которые изменят ваш взгляд на контроль и процесс трансформации бизнеса
.
Нередко для руководителей и сотрудников понятие «бизнес-процессы» ассоциируется со скучной формальностью: сложными диаграммами в регламентах, которые пылятся на полках, или громоздкими схемами, понятными только узкому кругу специалистов. Мы привыкли думать, что описание процессов — это бюрократическая необходимость, а не реальный инструмент управления.
Но что, если эти схемы скрывают ключи к решению самых насущных проблем компании — от дублирования функций до неуправляемых рисков? Что, если за сухими блоками и стрелками кроется потенциал для создания по-настоящему эффективной и устойчивой организационной структуры?
Эта статья раскроет 4 неочевидных, но мощных вывода из моего экспертного опыта и анализа большого количества компаний, которые, надеюсь, изменят ваш взгляд на управление бизнес-процессами. Вы увидите, что это не просто документирование, а фундаментальная работа со структурой, рисками и контролем в вашей компании.
Но что, если эти схемы скрывают ключи к решению самых насущных проблем компании — от дублирования функций до неуправляемых рисков? Что, если за сухими блоками и стрелками кроется потенциал для создания по-настоящему эффективной и устойчивой организационной структуры?
Эта статья раскроет 4 неочевидных, но мощных вывода из моего экспертного опыта и анализа большого количества компаний, которые, надеюсь, изменят ваш взгляд на управление бизнес-процессами. Вы увидите, что это не просто документирование, а фундаментальная работа со структурой, рисками и контролем в вашей компании.
1. Вывод №1:
Контроль — это «инородное тело» в любом процессе, и это нормально
Любой бизнес-процесс направлен на получение конкретного результата. Контрольная процедура, в свою очередь, по сути является особым, «инородным» процессом, который встраивается в основной, чтобы выявить возможные отклонения от этого результата. Это не недостаток системы, а ее фундаментальное свойство.
Почему это важно? Такой подход заставляет признать, что контроль никогда не будет «невидимым» или абсолютно естественным. Он всегда требует сознательных усилий и создания специальных условий для своей работы. Это меняет фокус с попыток сделать контроль незаметным на осознанное построение эффективной «контрольной среды».
«Инородность» контроля проявляется в том, что его осуществление всегда требует дополнительных усилий, а также создания особых условий (контрольной среды), включая соответствующий тон сверху - от руководства компании.
Это понимание контроля помогает перестать бороться с его природой и начать целенаправленно создавать условия, в которых он будет работать. Более того, признание этого факта и построение эффективной системы внутреннего контроля напрямую связано со способностью организации меняться в лучшую сторону.
Эффективный контроль — это не тормоз, а необходимое условие для повышения организационной гибкости и устойчивого развития.
2. Вывод №2:
Ваша оргструктура — это лишь тень ваших бизнес-процессов
В каждой компании существуют две модели: динамическая (процессная), которая описывает, как выполняется работа, и статическая (организационно-функциональная), которая показывает, кто ее выполняет. Ключевая идея в том, что вторая должна полностью вытекать из первой. Карта бизнес-процессов верхнего уровня — это не просто схема, а фундамент для построения всей организационной и функциональной структуры.
Практическая польза такого подхода огромна. Когда функционал подразделений формируется строго на основе карты процессов, компания автоматически избегает типичных организационных болезней. Вот лишь некоторые из них:
В итоге, вместо структуры, основанной на исторических традициях или субъективных представлениях, вы создаете оптимальную организацию, полностью адекватную целям и реальным задачам вашего бизнеса.
3. Вывод №3:
Чтобы управлять рисками, нужно управлять процессами
Хорошо бы, если эта формулировка стала основой для любого руководителя. Чтобы управлять рисками, надо управлять бизнес-процессами. Логика здесь проста и железна: рисковые события влияют на конечный результат процесса, а контроль помогает выявить отклонения от этого результата.
Следовательно, единственный способ системно воздействовать на риски — это встраивать механизмы их минимизации непосредственно в дизайн и логику самих бизнес-процессов.
Этот тезис переводит управление рисками из абстрактной категории («оценить вероятность», «составить карту рисков») в абсолютно конкретную, прикладную плоскость. Вместо того чтобы бороться с последствиями, компания получает возможность работать с первопричинами, которые заложены в архитектуре ее деятельности.
Например, рассмотрим стандартный процесс закупки «Заказ -> Получение -> Накладная -> Счет -> Платеж». На каждом этапе живет свой риск, и для каждого должен быть свой контроль. Риск «Заказ не авторизован» митигируется контролем «Система авторизации». Риск «Расхождение между накладной и счетом» требует контроля «Сверка накладной со счетом». А для предотвращения риска несанкционированного платежа встраивается одна из самых мощных контрольных процедур — «Разделение ролей», гарантирующая, что заказывать, принимать и оплачивать товар будут разные сотрудники. Риски не существуют в вакууме — они живут и управляются внутри процессов.
4. Вывод №4:
Описание процесса — это не бюрократия, а инструмент выявления рисков
Многие воспринимают документирование процессов как формальность для получения сертификата ISO или для галочки во внутреннем аудите. На самом деле, достоверное и детальное описание бизнес-процессов — это один из самых мощных диагностических инструментов, доступных компании.
Именно в ходе такого описания выявляются и оцениваются все существенные риски, причем независимо от того, контролируются ли они в настоящее время. Это меняет отношение к документированию в корне. Оно перестает быть пассивной фиксацией «как есть» и превращается в активный аудит, который позволяет обнаружить скрытые уязвимости в операционной деятельности.
Когда вы последовательно описываете каждое действие, каждого исполнителя и каждый документ, вы неизбежно наталкиваетесь на «слепые зоны», несостыковки и потенциальные точки сбоя. Эта информация становится бесценной основой для доработки системы контрольных процедур — уже не теоретической, а построенной на реальных рисках, выявленных в ходе детального анализа вашей же деятельности.
Заключение: От схем к действиям
Правильный подход к бизнес-процессам — это не про рисование схем ради схем. Это про создание интегрированной системы управления, в которой стратегия, структура, риски и контроль неразрывно связаны друг с другом. Это взгляд на компанию как на живой организм, где организационная структура является скелетом, а процессы — кровеносной системой, обеспечивающей достижение целей.
Когда вы начинаете видеть за диаграммами эту глубокую взаимосвязь, они перестают быть скучными. Они становятся картой, которая показывает, где ваша компания теряет эффективность, где скрыты риски и где находятся точки для роста.
Какой из этих четырех принципов вы могли бы применить уже завтра, чтобы по-новому взглянуть на «скучные схемы» и найти точки роста в вашей компании?
Контроль — это «инородное тело» в любом процессе, и это нормально
Любой бизнес-процесс направлен на получение конкретного результата. Контрольная процедура, в свою очередь, по сути является особым, «инородным» процессом, который встраивается в основной, чтобы выявить возможные отклонения от этого результата. Это не недостаток системы, а ее фундаментальное свойство.
Почему это важно? Такой подход заставляет признать, что контроль никогда не будет «невидимым» или абсолютно естественным. Он всегда требует сознательных усилий и создания специальных условий для своей работы. Это меняет фокус с попыток сделать контроль незаметным на осознанное построение эффективной «контрольной среды».
«Инородность» контроля проявляется в том, что его осуществление всегда требует дополнительных усилий, а также создания особых условий (контрольной среды), включая соответствующий тон сверху - от руководства компании.
Это понимание контроля помогает перестать бороться с его природой и начать целенаправленно создавать условия, в которых он будет работать. Более того, признание этого факта и построение эффективной системы внутреннего контроля напрямую связано со способностью организации меняться в лучшую сторону.
Эффективный контроль — это не тормоз, а необходимое условие для повышения организационной гибкости и устойчивого развития.
2. Вывод №2:
Ваша оргструктура — это лишь тень ваших бизнес-процессов
В каждой компании существуют две модели: динамическая (процессная), которая описывает, как выполняется работа, и статическая (организационно-функциональная), которая показывает, кто ее выполняет. Ключевая идея в том, что вторая должна полностью вытекать из первой. Карта бизнес-процессов верхнего уровня — это не просто схема, а фундамент для построения всей организационной и функциональной структуры.
Практическая польза такого подхода огромна. Когда функционал подразделений формируется строго на основе карты процессов, компания автоматически избегает типичных организационных болезней. Вот лишь некоторые из них:
- Дублирование функций разными отделами,
- Размытые или раздутые зоны ответственности,
- «Слепые» зоны, за которые никто не отвечает.
В итоге, вместо структуры, основанной на исторических традициях или субъективных представлениях, вы создаете оптимальную организацию, полностью адекватную целям и реальным задачам вашего бизнеса.
3. Вывод №3:
Чтобы управлять рисками, нужно управлять процессами
Хорошо бы, если эта формулировка стала основой для любого руководителя. Чтобы управлять рисками, надо управлять бизнес-процессами. Логика здесь проста и железна: рисковые события влияют на конечный результат процесса, а контроль помогает выявить отклонения от этого результата.
Следовательно, единственный способ системно воздействовать на риски — это встраивать механизмы их минимизации непосредственно в дизайн и логику самих бизнес-процессов.
Этот тезис переводит управление рисками из абстрактной категории («оценить вероятность», «составить карту рисков») в абсолютно конкретную, прикладную плоскость. Вместо того чтобы бороться с последствиями, компания получает возможность работать с первопричинами, которые заложены в архитектуре ее деятельности.
Например, рассмотрим стандартный процесс закупки «Заказ -> Получение -> Накладная -> Счет -> Платеж». На каждом этапе живет свой риск, и для каждого должен быть свой контроль. Риск «Заказ не авторизован» митигируется контролем «Система авторизации». Риск «Расхождение между накладной и счетом» требует контроля «Сверка накладной со счетом». А для предотвращения риска несанкционированного платежа встраивается одна из самых мощных контрольных процедур — «Разделение ролей», гарантирующая, что заказывать, принимать и оплачивать товар будут разные сотрудники. Риски не существуют в вакууме — они живут и управляются внутри процессов.
4. Вывод №4:
Описание процесса — это не бюрократия, а инструмент выявления рисков
Многие воспринимают документирование процессов как формальность для получения сертификата ISO или для галочки во внутреннем аудите. На самом деле, достоверное и детальное описание бизнес-процессов — это один из самых мощных диагностических инструментов, доступных компании.
Именно в ходе такого описания выявляются и оцениваются все существенные риски, причем независимо от того, контролируются ли они в настоящее время. Это меняет отношение к документированию в корне. Оно перестает быть пассивной фиксацией «как есть» и превращается в активный аудит, который позволяет обнаружить скрытые уязвимости в операционной деятельности.
Когда вы последовательно описываете каждое действие, каждого исполнителя и каждый документ, вы неизбежно наталкиваетесь на «слепые зоны», несостыковки и потенциальные точки сбоя. Эта информация становится бесценной основой для доработки системы контрольных процедур — уже не теоретической, а построенной на реальных рисках, выявленных в ходе детального анализа вашей же деятельности.
Заключение: От схем к действиям
Правильный подход к бизнес-процессам — это не про рисование схем ради схем. Это про создание интегрированной системы управления, в которой стратегия, структура, риски и контроль неразрывно связаны друг с другом. Это взгляд на компанию как на живой организм, где организационная структура является скелетом, а процессы — кровеносной системой, обеспечивающей достижение целей.
Когда вы начинаете видеть за диаграммами эту глубокую взаимосвязь, они перестают быть скучными. Они становятся картой, которая показывает, где ваша компания теряет эффективность, где скрыты риски и где находятся точки для роста.
Какой из этих четырех принципов вы могли бы применить уже завтра, чтобы по-новому взглянуть на «скучные схемы» и найти точки роста в вашей компании?
Мнацаканова Татьяна Владимировна
Автор корпоративной программы по риск-менеджменту и внутреннему контролю
